Comparaciones entre los modelos estratégicos

MODELO DE RUSSEL ACKOFF. En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor visión del mundo en concordancia con los nuevos métodos de la época. Ackoff aborda la necesidad de la planeación al expresar que cuando no se planea no se puede evitar que nos alcance la planeación de los otros, por ello el lema planear o ser planeado. Ackoff apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres principios se puede llevar a cabo, estos son: (cfr.Ackoff, 1983:88-98) Principio participativo: Solo a través de la participación en el proceso de la planeación interactiva es que los miembros de una organización pueden desarrollarse. Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con exactitud, ningún plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado que haya estado, por ello deben ser observados permanentemente. Principios holisticos: El principio de coordinación e integración relacionados se planean simultanea e interdependientemente para conseguir mejores resultados. A continuación se describen las fases del modelo de planeación interactivo propuesto por Ackoff: 1.    Formulación de la problemática: conjunto de amenazas y oportunidades que enfrentaría la organización si continua comportándose como hasta ahora y si su entorno no cambia su dirección significativamente. Esta fase comprende: o    Un análisis de sistemas: Descripción detallada del estado que se encuentra la empresa y como influye y es influida por su medio ambiente. o    Un análisis de las obstrucciones: Identificación y definición de las trabas que impiden el desarrollo de la organización, teniendo en cuenta las debilidades, el modo como se organizan y administran los conflictos con los participantes externos y otros del medio ambiente. 2.    Preparación de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde el pasado hacia el futuro, empleándose suposiciones criticas sobre las que se basan las expectativas de la empresa y proyecciones relacionadas con la provisión y consumo de los recursos críticos, con esta información se prepara el escenario idealizando el futuro, para revelar las consecuencias que tendrá la conducta actual y las suposiciones de la empresa. 3.    Planeación de los fines: Se diseña el futuro más deseable a través de las metas, los objetivos y los ideales, empezando por los últimos por medio de un diseño idealizado del sistema que se opera o se propone operar (cfr.Ackoff 1983:131-205). Los pasos que intervienen en este diseño son: 4.    Selección de la misión. 5.    Especificación de las propiedades deseadas del diseño. 6.    Diseño del sistema. 7.    Planeación de los medios: En esta etapa se planean los medios para aproximarse al futuro deseado comparándolo con el escenario de referencia para detectar las brechas. 8.    Planeación de los recursos: Cuales recursos se requerirán y como se obtendrán? 9.    Diseño de la implantación y el control: Necesaria para obtener la retroalimentación a través de la vigilancia de la organización y su medio ambiente, decidiendo quien va a ser que, cuando, donde y como se va a controlar la implementación y sus consecuencias. (cfr Ackoff. 1983. 283-302). 10.  Modifique si es necesario. 11.  El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier organización depende mas de lo que hace ahora, de lo que hizo en el pasado (cfr Ackoff. 1983. 297)

MODELO DE FRED R. DAVID

Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización, se organiza información cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a través de tres etapas: Formulación, ejecución y evaluación de estrategias.

1. Formulación de las estrategias: se requieren tres actividades fundamentales:

a. Investigación interna y externa
b. Análisis: se utilizan técnicas como la (PEEA) matriz de posición estrategia y evaluación de acción, (GE) la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo consultor de Boston y la (DOFA) matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, todas para la creación y evaluación de estrategias alternativas.
c. Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.

2. Ejecución de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales:

a. Fijación de metas
b. Fijación de políticas
c. Asignación de recursos

3. Evaluación de las estrategias: Se realizan tres actividades básicas:

a. Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las estrategias actuales.
b. Medir el desempeño de la organización (según lo planificado).
c. Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la acción.

En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se centra en el crecimiento general y global de la organización. Brinda una interrelación entre los componentes más importantes del proceso de la administración estratégica en forma dinámica y continua.

El modelo de gerencia estratégica de David menciona los siguientes pasos:

- Identificar estrategias, objetivos y miisiones actuales
- Auditoria externa: Analizando las tendeencias sociales, políticas, económicas, tecnológicas, competitivas.
- Auditoria gerencial: Comprende la planiificación (formulación de la estrategia), organización, motivación y selección de personal (ejecución de la estrategia) y el control (evaluación de la estrategia).(cfr David 1990, 140-175). En la esta auditoria se tienen en cuenta el area de mercadeo, de finanzas de producción y de investigación y desarrollo. El paso final consiste en la evaluación del factor interno mediante una matriz que resume las debilidades y fortalezas más importantes de las encontradas en el estudio.
- Establecimiento de la misión de la emprresa
- Fijar los objetivos
- Fijar las estrategias

MODELO DE H. IGOR ANSOFF
Este modelo representa una estructura conceptual para la administración de discontinuidades, un acercamiento sistemático para la toma de decisiones estratégicas, así como una metodología para guiar la implementación.
H. Igor comienza su modelo con:
1. Medio ambiente: Donde se resume la evolución histórica de las organizaciones en términos de cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva geográfica, medio ambiente interno y medio ambiente socio-político externo.
2. Evaluacion de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en la evolución:

Administración por control del desempeño, adecuado para cambios lentos.
Administración por extrapolación, cuando el cambio el rápido pero el futuro puede ser fijado por extrapolación con el pasado.
Administración por anticipación. Existen discontinuidades en el cambio, pero lo suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y a tiempo.
Administración a través de la flexibilidad: Respuesta rápida cuando los desafíos más significantes se desarrollan tan rápido que no permiten una anticipación adecuada.

3. Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organización va de un estado E1 a un estado E2 es imprescindible que también lo haga la estrategia de la organización, sus habilidades funcionales y las de la administración general.
4. El sistema de administración de eventos estratégicos: Es la vigilancia constante de los hechos tanto adentro como afuera de la organización, que impacten en las habilidades y logros de la empresa.

MODELO DE MICHAEL E. PORTER
Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en la formulación de la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas corporativas, en la comercialización, en el análisis del mercado de valores y muchas otras áreas de los profesionales de la dirección, en funciones diversas y en diferentes organizaciones (Porter, 1992: 8)
Según Porter toda organización posee una estrategia competitiva y que esta es la combinación de los fines por los cuales se esta esforzando la compañía y los medios que esta utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa dependen las políticas para acertar en la selección de la estrategia y desarrollar la estrategia competitiva.
La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las fortalezas y debilidades generados por valores personales de los ejecutivos claves y de unos factores externos a la empresa oportunidades y amenazas (económicas y técnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de amplitud.
Para Porter la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores industriales, en los cuales compite, pues determina las reglas de juego competitivas así como las posibilidades estratégicas disponibles para la empresa. Esta posición depende de: (cfr. Porter. 1992:23-53)

La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes en los grupos estratégicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son: economías a escala, diferenciación del producto, requisitos de capital, costos cambiantes, acceso a los canales de distribución, políticas gubernamentales, desventaja en costos.
La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A través de la competencia de precios, publicidad, introducción de nuevos productos e incremento en el servicio al cliente.
Presión de productos sustitutos: Cuanto más atractivo sea el desempeño de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, mas firme ser la represión de las utilidades en el sector industrial,
Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el sector industrial forzando la baja de los precios, negociando una calidad superior o más servicio.
Poder de negociación de los proveedores: Son reflejo de lo que hacen poderosos a los compradores

El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:

Posicionamiento
Equilibrio
Tomar ventajas de cambio
Estrategias de diversificación
Liderazgo en costos
Diferenciación
Enfoque o alta segmentación
Objetivos futuros
Supuestos
Estrategia actual de la competencia
Recursos de la competencia

Opinión elección del modelo que mas me llamó la atención!!

Modelo MICHAEL E. PORTER 

Me identifico mas con este modelo por que la perspectiva de PORTER es en el ámbito competitivo, y la competencia en una empresa es vital. Tanto que define que toda empresa tiene una estrategia competitiva y que su base comprende de factores internos y factores externos. 

También se enfoca mucho en los factores ambientales por sectores de la economía.

No obstante todos los autores hacen hincapié en el factor externo, pero el que mejor para mí lo enfatiza mejor es PORTER. Para argumentar esta posición, el modelo de Michael está basado en los siguientes enfoques; 

• Posicionamiento
• Equilibrio
• Tomar ventajas de cambio
• Estrategias de diversificación
• Liderazgo en costos
• Diferenciación
• Enfoque o alta segmentación
• Objetivos futuros
• Supuestos
• Estrategia actual de la competencia
• Recursos de la competencia. 

BÚFALOS Y LEONES

En este videoclip se observa claramente la estrategia fundamental que utilizan las empresas pequeñas; lo dice o lo muestra el video cuando los leones tienen al búfalo y se ven en la situación de enfrentarse al cocodrilo que en teoría es mucho mas fuerte que un león, pues no fue así los leones se unieron y supieron arrebatar al búfalo. Eso por una parte que en realidad sería la misma con los búfalos cuando se unen en manada y recuperan al suyo (Búfalo víctima). "Moralejamente" hablando se puede afirmar una frase (en realidad una ley de la física) "a mayor fuerza mayor será el movimiento sobre un cuerpo inerte"... Entre mas se unieron mas pudieron...

Excelente estrategia Buenísima .!!!

"Empezamos sin un peso" Buenísima estrategia de negocio que en la actualidad todos necesitamos de ese producto... 


Me imagino que todos habréis visto en vuestra ciudad un BlockBuster, franquicia de videoclub, y evidentemente Google no necesita presentación. Pondremos el ejemplo de BlockBuster como lo que nunca debemos hacer en los negocios y el ejemplo de Google como forma totalmente adecuada de actuar y proceder en una empresa.

Cuando nació la cadena de franquicias BlockBuster, fue la responsable del cierre de miles de videoclubes en Estados Unidos. Después llegaron a Europa y donde se abría esta franquicia, provocaba el cierre de los videoclubes de toda la vida. Entraron fuerte, con servicio innovador, con buen precio y con una increíble variedad de género. Esto les hizo convertirse en los líderes absolutos del mercado hasta adquirir una posición dominante en el mercado. El éxito rápido les hizo dormirse.



BlockBuster está entrando en bancarrota. Los motivos son falta deadaptación al nuevo medio, no haber escuchado algunos consejos que recibieron y desde luego no haber querido recibir ayuda de colaboración por parte de otras cadenas o inversores que pretendían cambiar su sistema para adecuarlo a la nueva era. Esto, acompañado de un pequeño rival al que no han tenido en cuenta, les costará el cierre del negocio tarde o temprano si no actúan.

Según se comenta, cuando comenzó a aparecer el DVD, Blockbuster tardó en incorporarlo ya que se negaba a pensar que el VHS fuese superado. En ese entonces le comió terreno Netflix, el cual no ha dejado de crecer e innovar, hasta que hoy día, ya tiene mucho más poder que Blockbuster.

Blockbuster además no ha diversificado en su negocio, por lo que se lo ha jugado todo a un servicio que poco a poco, cada vez se consume menos alquiler de películas con la entrada de internet. Si Blockbuster cae, el capital de sus socios se perderá por completo. Bancarrota total.

Por otro lado tenemos a Google, líder indiscutible de posición dominante en internet. Son el número 1 pero permanecen despiertos. Hace unos días,Larry Page anunciaba que volverán al principio para reinventarse de nuevo. La cúpula de Google sufrirá cambios para adaptarse a sus nuevos rivales como Facebook, Apple y Microsoft.

Google creará nuevos departamentos para hacer frente a sus rivales con el sueño de un principiante y no con la dejadez de sabios emprensarios. Además, Google no limita su negocio a Internet y ya está diversificando en negocios offline como energías renovables, vehículos inteligentes, etc.. Google aprovecha su capital para abarcar nuevos negocios, por lo que si el día de mañana la burbuja de Internet explotara, Google se mantendría en otro tipo de negocios sin ningún problema.

Como ya hemos dicho otras veces, el éxito no es difícil de alcanzar comparado con lo que cuesta mantenerlo. Una vez alcanzado, existe aquel que se posiciona y se duerme, y está el que aprovecha su posición, experiencia y capital para continuar creciendo.

"Recuerda: Los negocios son como el pócker, la partida no termina mientras haya capital y rivales sobre la mesa."

INVESTIGACIÓN GERENCIA ESTRATÉGICA

FORMULACION DE ESTRATEGIA

El proceso de dirección estratégica es un proceso de pasos, que involucra la planificación estratégica,  la implantación de la estrategia y la evaluación y  control de la misma. Mientras la planificación estratégica abarca los cinco primeros pasos, hasta las mejores estrategias no podrían alcanzar el éxito, si la administración  falla bien al implantarlas o al evaluar sus resultados. Estos pasos son los siguientes:

1.- Identificación de la misión, objetivo y estrategias actuales de la organización. 

2.- Análisis del entorno. Este trata de determinar qué cambios en los factores o en las condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser aprovechados por la empresa  o bien suponen un peligro para ella. En definitiva, se trata identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa.

3.- Análisis interno. Con este análisis pretendemos determinar qué recursos y capacidades tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen los puntos fuertes y débiles de la empresa respecto a sus competidores.

4.- Revisión de la misión y objetivos de la organización. Se trata de determinar si tanto la misión como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados a tenor de los análisis de las dos fases anteriores.

De no ser así la finalidad de esta fase debe ser la modificación de la misión u objetivos adaptándolos a las nuevas condiciones en las que la empresa desarrolla su actividad.

5.- Formulación de la estrategia. Se seleccionará la estrategia adecuada para la consecución de los objetivos en función de la cartera de negocios de la empresa.

6.- Implantación de la estrategia.

7.- Control o evaluación de resultados. Se trata de medir si con la estrategia implantada hemos conseguido los objetivos planificados*

*FUENTE: http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-3.pdf

UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO

Es una unidad u órgano empresarial, compuesta por uno o más productos muy determinados, que tienen un mercado básico común, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones, mediante una estrategia, frente a uno o varios competidores identificables. Las características que se derivan de esta definición son pues:

1)      Una misión única y diferenciada

2)      Unos competidores perfectamente identificados

3)      Un mercado totalmente identificado

4)      Control de sus funciones de negocio*

*Fuente http://personal.telefonica.terra.es/web/franciscomanso/Aport%20_art%201.1.12.htm

EL DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

Consiste en dos análisis paralelos que van a permitir conjuntamente una evaluación de la situación actual y potencial de la Empresa en relación con su entorno.

Estos dos análisis que hemos hecho referencia se trata de un análisis interno de la Organización y un análisis externo a la misma, es decir de su entorno.

 Análisis externo Estudia los llamados factores estratégicos del entorno tanto general (macroentorno) como especifico (microentorno) y la evolución futura previsible de estos a fin de determinar  las posibles amenazas y oportunidades para la Organización.

Análisis interno Trata de identificar y valorar la estrategia actual y la posición de la empresa frente a la competencia, así como evaluar los recursos y habilidades de la empresa a fin de conocer cuáles son los puntos fuertes (FORTALEZAS) así como los puntos débiles (DEBILIDADES).

Los resultados del análisis interno y externo se valoran para establecer la posición de la Empresa, para ello puede emplearse como instrumento la MATRIZ DOFA. La misma permite relacionar el ambiente interno con el externo. Para ello los resultados del Diagnóstico determinan sus cuatro grandes áreas; Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de ahí el nombre de la misma, DOFA*.

 Fuente: http://www.emagister.com/curso-direccion-estrategica-empresa/diagnostico-estrategico-empresa

ESTRATEGIA CORPORATIVA

Es el enfoque de una entidad para optimizar el valor económico y social de su portafolio de negocios o de su conjunto de programas tomando en cuantas los intereses de la comunidad y de los empresarios. Una estrategia corporativa es la estructura por medio de  la cual una  entidad puede decidir cómo  desea añadir nuevos negocios o programas a su portafolio  y cómo desea dirigir la administración de sus unidades de negocios. Para definir la estrategia corporativa los estrategas utilizan los siguientes conceptos:

1. Metas corporativas de la Compañía. Es el primer componente de la estrategia corporativa. Estas metas pueden reflejar demandas sociales de la comunidad y económicas de los accionistas de la compañía.

2. El segundo componente es el concepto de  congruencia. Este guía la manera cómo los planes de la firma enlazan los negocios dentro de su portafolio para crear el valor económico por medio del apalancamiento estratégico. Este concepto ofrece también las bases para  elegir  los nuevos sectores en los cuales la firma desea competir.

3. El tercer componente de la estrategia corporativa es el concepto de ensamble de la firma. Este guía la manera cómo la compañía desea agregar nuevos negocios a su portafolio para conjugar/hacer consistentes  los criterios del concepto de congruencia. Por ejemplo, el concepto de congruencia sería la base para decidir si la firma ingresa a nuevos sectores mediante el desarrollo interno de nuevos negocios o si busca en el exterior alianzas o se decide por las adquisiciones.

4. El cuarto componente de la estrategia corporativa es el concepto de seguimiento en la implementación de. Este especifica cómo la firma controlar y motivar a sus directivos en cada unidad de negocios para lograr los beneficios explícitos en su concepto de congruencia y en su concepto de ensamble

El resultado de la estrategia corporativa de una firma depende de la congruencia/consistencia entre los cuatro componentes. En otras palabras: la firma puede tener un conjunto de metas claras de las cuales se derivan los objetivos de los accionistas, pero no habilita la firma para desarrollar el suficiente apalancamiento estratégico.  O aún cuando la firma tenga un concepto realista de congruencia, Éste puede no facilitar la creación de valor económico sin el concepto de ensamble que permita la firma agregar nuevos negocios a su portafolio.

Finalmente, aún cuando sus otros tres componentes estén expresados en toda su profundidad y sean consistentes, la firma puede ser efectiva solo si su concepto de administración le permite los logros en ese sentido.

En otras palabras: la firma puede ser incapaz para hacer avanzar la mejor estrategia corporativa sin un adecuado concepto de administración que facilite a sus directivos  las motivaciones que  sean consistentes con su concepto de congruencia, con su concepto de ensamble y con sus metas corporativas.

Fuente: http://andrader0.tripod.com/docs/paradigmas/estrategiacorpo.pdf

PLANEACION TACTICA

La planeación táctica es el compromiso presente de gerentes y empleados importantes para elaborar planes para la empresa como un todo, así como para sus unidades independientes. Su propósito es asegurar que el rendimiento de la empresa en la producción de resultados a corto plazo sea consistente con la dirección estratégica, además de lograr el uso más efectivo de los recursos disponibles.

Es importante porque:

1. Transforma el pensamiento estratégico y la planeación a largo plazo en resultados específicos susceptibles de medición.

2. Acentúa la planeación del equipo que da a los participantes posesión en el plan y los resultados proyectados.

3. Proporciona un medio para llevar a cabo los planes a corto plazo y para asegurar la compresión y el compromiso hacia ellos.

4. Es diferente del pensamiento estratégico y de la planeación a largo plazo en que es, en gran medida, analítico con un considerable énfasis en la toma de decisiones basadas en la información.

5. Esta más centrado y es más especifico y detallado que el pensamiento estratégico y la planeación a largo plazo.

6. Por lo general, tiene un horizonte de un año, aunque apoya la administración futura.

7. Se utiliza como un proceso progresivo para dirigir los problemas o las oportunidades, así como para establecer planes anuales.

8. Es una fuente vital de información ante la preparación del presupuesto.

9. Lo emplean los colaboradores en la planeación así como las unidades de trabajo, los departamentos, las divisiones y toda la empresa.

La planeación táctica es el proceso que le ayuda a aspirar a oportunidades que valgan la pena, a mejorar los resultados, a evitar o minimizar sus pérdidas y a proporcionar retroalimentación continua para que tomar acciones correctivas cuando sea necesario.

FUENTE: http://www.mitecnologico.com/Main/PlaneacionTactica

VENTAJA COMPETITIVA

El concepto de ventaja se refiere a cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras y la coloca en una posición relativa superior para competir. Por tanto, una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando posee ciertas características que no tiene la otra o que ésta las tiene a niveles inferiores. Da igual por lo tanto que sea a nivel nacional o internacional.

Para que una característica empresarial pueda ser considerada como ventaja competitiva debe reunir los tres requisitos siguientes:

• Necesita estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado.

• Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia.

• Debe ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia. Si bien conviene recordar que a largo plazo todas las empresas y sus ventajas pueden ser atacadas.

Las anteriores características sólo constituyen una ventaja competitiva si se traducen en una mayor rentabilidad para la empresa. Así, el concepto de ventaja competitiva nos remite necesariamente al concepto de rentabilidad o de creación de valor. De esta manera, ninguna característica diferenciadora de una empresa constituye una ventaja competitiva si no proporciona una rentabilidad adicional. Por el contrario si una empresa puede tener acceso a una tecnología antes que sus competidores, si es una ventaja competitiva.

 FUENTE: http://alfredocortes.com/2011/10/11/ventaja-competitiva-marketing-conceptos-basicos/